Warum Strategien und Ziele permanent überprüft werden müssen

Kennen Ihre Mitarbeiter die wichtigsten Ziele Ihrer Organisation und ihren jeweiligen Beitrag dazu?

Laut einer Studie von #franklincovey, bei der rund 150.000 Mitarbeiter nach den wichtigsten Zielen ihrer Organisation befragt wurden, konnten nur ca. 15% die zentralen Unternehmensziele nennen. Und sogar nur 40% davon konnten den eigenen Wertbeitrag dazu erklären.

Was bedeutet dies? Ein paar Beispiele:

1. Unternehmen nutzen nicht oder zu wenig die Leistungs- und Kreativitätspotentiale Ihrer Mitarbeiter. Dieser Ansatz geht weit über das formale und geforderte Involvement von Mitarbeitern hinaus. Gerade auf der Prozessebene machen sich Marktveränderungen sehr frühzeitig bemerkbar. Erfahrene und engagierte Mitarbeiter können nicht nur ein Frühindikator sein, sondern agieren häufig pragmatisch, um ihren Arbeitsplatz zu sichern. Junge Mitarbeiter denken anders, agieren anders, haben eine andere Arbeitskultur, die Einflüsse nicht nur auf die Strategie haben, sondern auch auf die Umsetzung. Sowohl in der Zielerreichung, als auch im Widerstand im Hinblick auf die Zielerreichung.
2. Die Unternehmensziele sind firmenintern nicht klar formuliert oder kommuniziert. Das führt dazu, dass Mitarbeiter vielleicht „funktionieren“, aber nicht „gestalten“. Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung, die von Mitarbeitern nicht nachvollzogen werden können, führen häufig zur Frustration und Resignation, da die angestrebten Ziele auf der Arbeitsebene nicht nachvollzogen werden können. Diese innere Verweigerungshaltung führt nicht nur zu einer Minderleistung, sondern bei Leistungsträgern auch dazu, sich im Markt nach neuen Aufgaben umzusehen. Anders ausgedrückt, das Unternehmen verliert motivierte Mitarbeiter.
3. Darüber hinaus kann sich das Unternehmen nicht genügend auf das konzentrieren, was die Unternehmensstärke ausmacht. Denn dieser USP, dieser Spirit, dieses “reason-why” wird nicht mehr transportiert. Damit schwindet der Marktvorteil für das Unternehmen und bietet Wettbewerbern zusätzliche Chancen.
4. Die Ziele sind schon sehr alt, sie basieren noch „auf der guten alten Zeit“, auf bewährten Geschäftsmodellen und bekannten Marktteilnehmern. Spätestens durch die Digitalisierung hat sich dies verändert. Kunden und Lieferanten können zu Wettbewerbern werden. New-Work bedingt neue Formen der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit – intern wie extern. Ein gutes Beispiel ist VW. Die Automarke will zum „Softwarehersteller“ werden, auch für andere Marken. Mehr als 10.000 IT-Entwickler sollen bis 2025 gefunden und eingestellt werden. Schon jetzt zeigt sich, dass es damit auch eine andere Herangehensweise in der Zielerreichung im VW-Konzern gibt. Eine andere Unternehmenskultur, ein Wettbewerb der Traditionalisten vs. Erneuerer entsteht, den es zu moderieren gilt.
5. Die Dynamik der Märkte zwingt immer mehr Unternehmen, agil zu sein. Dies hat Auswirkungen auf die zentrale Steuerung, eine zentralisierte Zielsetzung und Zielverfolgung. Und kann im schlechtesten Fall dazu führen, dass allgemeine Strategien „aufgeweicht“ werden oder Einzelziele Konfliktpotential für die zentralen Unternehmensziele haben.

Ziele und Strategien müssen daher permanent überprüft werden. Auf der Unternehmensebene genauso wie auf Abteilungsebene. Und sie müssen regelmäßig mit dem Team besprochen werden.

VUCA, dieses Akronym, das die Volatilität, damit die Unsicherheiten, die Komplexität deren Entwicklungen und vor allem die mögliche Mehrdeutigkeit beschreibt, macht eine regelmäßige Kommunikation unabdingbar. Zum Verständnis aller Beteiligten, genauso wie der Möglichkeit, agil zu agieren oder reagieren. Dies bedeutet aber auch, dass  deutlich mehr Mitarbeiter für diese Prozesse trainiert werden müssen. Nicht nur um sie zu verstehen und nachzuvollziehen, vielmehr um sich aktiv, am besten proaktiv, in den Prozess einzubringen.

Mein Tipp als erster Schritt für Sie: Beginnen Sie noch heute mit Ihrem Team, die strategischen Ziele Ihrer Organisationseinheit zu bestätigen oder diese gegebenenfalls neu zu formulieren. Hier eine mögliche Vorlage dazu:

Autor: Dr. Thomas Biasi. Seit 1997 ist er Trainer, Coach und Berater bei der CA Akademie AG