Best Practice: Teure Experimente. Vorhersehbares Scheitern.

Controlling und Digitalisierung im Mittelstand

Die Digitalisierung eröffnet insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten. In der Unternehmenssteuerung sorgt sie für eine zuvor undenkbare Agilität. Dem Controlling erschließt sie beispielsweise Echtzeit-Perspektiven auf das gesamte Unternehmen. Der Mittelstand erhält wichtige Einblicke und die nötige Geschwindigkeit, um auf komplexen Märkten zu agieren und im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Kein Wunder, dass es oft Finanzverantwortliche und Mitglieder des Management-Teams sind, die den digitalen Ausbau des Controllings fordern. Und damit ein unternehmensweites Projekt initiieren, bei dem kein Stein auf dem anderen bleibt. Angesichts des Ausmaßes stellt sich die Frage: Wo fängt man am besten an? Warum geraten Projekte aus dem Ruder? Und wie vermeidet man die typischen Stolpersteine?

Digitalisierung: Strategie statt Aktionismus

Business Process Management, Internet of Things, Virtual Reality oder Robotic Process Automation – wissen Sie, welchen Nutzen oder Wettbewerbsvorteil diese digitalen Technologien Ihnen als mittelständischem Unternehmen bieten? Sollen Sie investieren? Ja? Nein? Vielleicht? Der Wettbewerb mit Großunternehmen, die seit Jahren ihre Digitalisierung vorantreiben, setzt den Mittelstand ebenso unter Druck wie die Zirkulation von Buzzwords in Medien und Politik.

Im Mittelstand reagieren die einen mit kategorischer Ablehnung. Andere erkennen die grundsätzlichen Vorteile und stürzen sich in Projekte, auch wenn sie Technologien nicht 1:1 auf ihr Unternehmen übertragen können. Eine Erfahrung lautet: Der Mittelstand sieht sich oft genötigt, auf den Trend der Digitalisierung aufzuspringen, auch wenn die damit verbundenen Herausforderungen noch nicht in Gänze verstanden wurden und auch keine ganzheitliche Betrachtungsweise vorliegt. Daher initiiert manch ein Unternehmen, getrieben vom Marktumfeld oder diffusem Handlungsdruck, ein Digitalisierungsprojekt.

Digitalisierung ist mehr als nur IT

Was, wenn heute in einem mittelständischen Unternehmen eine IT-fremde Abteilung wie „Finance & Administration“ unter der Last der vielen wiederkehrenden Aufgaben und unangekündigten Ad-hoc Abfragen aus dem Management stöhnt?

Ein typischer Fall ist, dass Unternehmen oft direkt vom Problem zur Software denken. Es herrscht die Hoffnung, dass die Einführung eines Tools die gewünschten Effizienzgewinne erzielt. Bereits nach einer kurzen Evaluierung des Marktes beginnt die Umsetzung der ersten Initiativen. Dabei vernachlässigen die Unternehmen oftmals die ganzheitliche Betrachtung der Thematik.  Eine weitere Herausforderung besteht darin, das richtige Projekt-Setup zu finden.

Es stellt sich zum Beispiel die Frage, wer die Projektleitung übernimmt. Die überlasteten Finanzmitarbeiter? Die IT, die mit den Anforderungen und Prozessen in Buchhaltung und Controlling nur minimal vertraut ist? Oder externe Dienstleister?

Soll das Projekt vornehmlich mit internen Ressourcen umgesetzt werden, sind Abstriche in den meisten mittelständischen Unternehmen unumgänglich. Unter Zeit-, Erfolgs- und Kostendruck ist man schnell gewillt, pragmatische Wege einzuschlagen. Anstatt aus unternehmensweiter Perspektive die Ziele des Controllings zu definieren, fokussiert man gleich die Software als Lösung: Die Fachabteilung trägt die dringlichsten Anforderungen aus dem Geschäftsalltag zusammen. Die IT evaluiert drei Software-Produkte aus dem CPM- oder BI-Umfeld. Die Geschäftsführung gibt die Anschaffungskosten frei. Los geht’s.

Erst das Was, dann das Wie

Viele Firmen nehmen Schlagwörter und Trends wahr und halten die Einführung von Software-Tools für ein Allheilmittel, das ihre Probleme löst. Doch wer am Anfang Software-Produkte evaluiert, muss sich am Ende der Software unterordnen, anstatt sie sich zunutze zu machen. Einer der typischen Fehler besteht darin, die analoge Welt mit all ihren Fehlern digital abzubilden. Merkt man im Nachhinein, dass die angestrebten Verbesserungen und Hebelwirkungen ausbleiben, ist dies umso ärgerlicher, da die Probleme nun noch in einer digitalen Lösung zementiert sind.

Was bedeutet das für mittelständische Unternehmen? Anstatt gleich zur Software-Auswahl zu schreiten, würde der ergebnisorientierte Einstieg nach den Aufgaben und den zugehörigen Abläufen fragen und von diesem Ausgangspunkt ein Optimum als Ziel definieren. Steht die Strategie, welchen Zweck das Controlling künftig erfüllen soll, kann die Beschäftigung mit unterstützenden Technologien erfolgen. Also: Erst das Was, dann das Wie.

Neue Technologien sind das Werkzeug, mit dem Menschen effizienter und komfortabler arbeiten. Nicht umgekehrt. Wichtig für den Erfolg von Digitalisierungsprojekten ist, Lösungsansätze in der analogen und der digitalen Welt zu verorten.

Lessons Learned

Die Digitalisierung ist immer nur ein Teil der Lösung – und zwar der zweite. Der erste Teil findet in der analogen Welt statt und befasst sich mit der konzeptionellen Ausgestaltung des Controllings.

Auch wenn der Weg des geringsten Widerstands anders aussieht: Digitalisierungsprojekte im Controlling beginnen bei den bestehenden Prozessen und der Fragestellung nach der zukünftigen Ausrichtung der Unternehmenssteuerung. Darauf aufbauend erfordert es eine klare BI-Strategie, die alles andere als über das Knie gebrochen werden sollte.

Autor: Thomas Sauer M.Sc., ist Manager bei der CA Akademie AG im Bereich CA Consulting. Er unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von nationalen und internationalen Projekten, von der Konzeption bis zur abgeschlossenen Implementierung.