Zielvereinbarung über OKR

Transformation bedeutet Veränderung. Veränderung stellt die Frage nach den Zielen. Und Ziele sollten messbar sein, um den Abstand der Veränderung und den Erreichungsgrad bestimmen zu können.

Zur Zielerreichung gibt es mehrere Managementmethoden, ebenso wie zur Beschreibung der Messgrößen. Messgrößen für Change-Prozesse sind beispielsweise die KCIs (Key Change Indicators), die in der Hoshin Kanri-X-Matrix verwendet werden, die Balanced Scorecard (BCS) oder immer häufiger die OKRs (Objectives and Key Results), die insbesondere bei den Silicon Valley-Größen Google, Facebook und Co zum Einsatz kommen, aber auch in Deutschland immer mehr Anhänger finden.

OKRs wurden zuerst bei Intel eingeführt, als Intel-Mitgründer Andrew Grove das System in Anlehnung an Managementmethoden wie MBO (Management by Objectives) und SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Time Bound) entwickelte. Eine breitere Aufmerksamkeit erfuhr OKR durch den Einsatz beim Suchmaschinenanbieter Google, der die Methode seit 1999 nutzt und seitdem dauerhaft im Einsatz hat.

Objectives and Key Results ist ein Rahmenwerk für modernes Management, das die einzelnen Aufgaben von Teams und Mitarbeitern mit Unternehmensstrategie, -plänen, und -vision verknüpft. OKR teilt Ziele in qualitative Objectives und quantitative Key Results auf.

Objective = Wo will ich hin?

Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen?

Das Credo von OKR ist, die Vision und Strategie des Unternehmens über die Ziele in Aktionen zu übersetzen und stetig und schnell aufgrund kurzer Zyklen zu lernen. Diese Systematik sowie die teamorientierte Organisationsform helfen gerade bei agilen Prozessen und entsprechen den aktuellen Anforderungen für eine dynamische Unternehmensentwicklung, die auch Hoshin Kanri oder SCRUM zugrunde liegen. Das OKR-System soll dabei helfen, die Qualität der Umsetzung von Zielen zu erhöhen sowie die Eigenverantwortlichkeit und Motivation in den Teams zu fördern.

Damit bringt OKR Top-down Ziele mit Bottom-up Zielen zusammen. Voraussetzung ist, dass beide am Prozess beteiligt sind. Genau das macht diese Methode „agil“, weil eine Führungskraft schwer bis unmöglich für alle Mitarbeiter die Arbeit vorgeben kann.

Das Framework selber ist einfach. Das Unternehmen definiert die zentralen Ziele, idealerweise pro Quartal. Dabei fokussiert sich die Organisation auf einige wenige Ziele (Objectives) und deren Kerngrößen (Key Results). Je OKR-Set werden maximal 5 Ziele mit jeweils 4 Kernergebnissen definiert, die im definierten Zeitraum, z.B. im Quartal, erreicht werden sollen.

Anders als bei einer klassischen KPI-Steuerung, wie z.B. „EBIT steigern“ oder „Kundenzufriedenheit erhöhen“ geht es bei der OKR-Methode darum, Ziele sauber zu identifizieren und Maßnahmen zur Zielerreichung zu formulieren. Dazu werden die auf Unternehmensebene definierten OKR auf Teams heruntergebrochen, die ihrerseits ihre Ergebnisse, Maßnahmen und Vorschläge regelmäßig an die Unternehmensführung zurückspielen. Dabei entscheiden die Teams über das zu erwartende Ergebnis und bewerten den dafür notwendigen Ressourceneinsatz. Der Veränderungsprozess selber lässt sich über den Veränderungsgrad messen, wobei ein Veränderungsgrad von 70 Prozent bereits eine hohe Zielerreichung signalisiert. Es ist damit auch eine Abkehr von „es müssen im ersten Veränderungsschritt bereits 100 Prozent erreicht werden“. Denn das würde dem Gedanken schneller und stetiger Veränderungszyklen widersprechen.

Eine wichtige Voraussetzung für die OKR-Methode ist jedoch nicht nur eine Methoden- und Prozesskompetenz, sondern, ähnlich wie bei allen agilen Unternehmensführungen, eine Unternehmenskultur, die diese Prozesse auch zulässt und fördert.