Vom Konsens zum Konsent – wie effiziente und schlanke Entscheidungen in Teams das Management entlasten

Es gibt verschiedene Arten und Szenarien, wie und von wem Entscheidungen in Unternehmen gerade auch während der Planung getroffen werden. Bei klaren und recht strikten Hierarchien, stellt sich die Frage scheinbar gar nicht. Oder doch? Doch. Denn auch hier können schlanke Entscheidungen in Teams das Management erheblich entlasten und Geschwindigkeit in das operative Tagesgeschäft bringen.

Bei flachen Hierarchien und einer stärkeren Verteilung von Kompetenzen und mehr Eigenverantwortung in Teams ist es nicht nur eine Entlastung sondern eine zwingende Notwendigkeit, entsprechende Entscheidungsprozesse parallel einzuführen. Sonst kann ein Vakuum entstehen: Aus Unklarheit über Zuständigkeiten und auf Grund unterschiedlicher Meinungen und vielen starken Persönlichkeiten wird sonst oft gar keine Entscheidung getroffen. Der Planungsprozess zieht sich hin. Dieses Szenario ist in der Praxis oft Realität und nicht zielführend.

In Teams auf gleicher Hierarchieebene geschieht oft folgendes: In Meetingmarathons drehen sie sich oft im Kreis und versuchen eine Entscheidung zu finden, mit der alle leben können. Der klassische Konsens. Meist ist das ein langwieriger Prozess, wichtige Ressourcen werden dabei gebunden. Oder es kommt mitunter zu Machtspielchen und firmenpolitischen Abwägungen – starke Persönlichkeiten können verhindern, dass effektiv entschieden und effizient umgesetzt wird. Weil viele Beteiligten eine andere Meinung haben.

Und nun kommen wir zum springenden Punkt. Was, wenn es nicht immer nötig ist, andere von der eigenen Meinung zu überzeugen und zumindest den kleinsten gemeinsamen Nenner im Sinne eines Konsens zu finden? Was, wenn es gar nicht nötig ist immer alle an Bord zu holen?

Dann sprechen wir von einem sogenannten Konsent*. Das selbe Wort nur mit einem „t“ am Ende. Hier liegt kein Schreibfehler vor.

Die Konsententscheidung hilft uns zügig zu entscheiden obwohl- oder gerade weil – nicht alle Beteiligten derselben Meinung sein müssen.

Der Unterschied zwischen Konsens und Konsent:

Beim Konsens diskutieren wir in der Regel so lange, bis alle Beteiligten einem Vorschlag aktiv zustimmen.

Beim Konsent fragen wir stattdessen bewusst, ob jemand einen Einwand gegen den Vorschlag hat und ihn deshalb „aktiv“ ablehnt. Damit finden wir heraus, welche Beweggründe die Person vorzubringen hat. „Na dann wird eben auf dieser Ebene genauso lange um Einwände herumdiskutiert“, könnte der Leser jetzt sagen.

Doch hier kommt der springende Punkt: Beim Konsent gibt es sogenannte „Checkfragen“. Ein Einwand muss berechtigt sein. Es braucht einen triftigen Grund – ein solcher liegt vor, wenn durch die Annahme eines Vorschlags ein konkreter Schaden oder nicht kalkulierte Konsequenzen drohen. Ein bloßes subjektives Bedenken reicht dafür nicht aus.

Es nur anders haben oder machen zu wollen, wenn der vorgeschlagene Ansatz „Good enough for now, safe enough to try“ ist, ist ein unschädliches Bedenken. Es gibt einen Prozess und verschiedene Schritte, wie Entscheidungen mit dem Konsent konkret getroffen und berechtigte Einwände überwunden und integriert werden. Alles in Allem können Entscheidungen damit deutlich schneller, effektiver und effizienter getroffen werden. Der Planungsprozess gewinnt an Geschwindigkeit.

Dieses Thema vertieft die Autorin im Rahmen der Fachtagung „Unternehmensplanung“

*Die Konsententscheidung ist der Soziokratie entnommen, genauer gesagt handelt es sich um eine erpropte Mischung aus Soziokratie 3.0 und Holokratie.

Autor: Nadine Krauss, creaffective GmbH und Trainerin bei der CA controller akademie