Das gute Produkt entsteht, wenn das Team stimmig ist

Ein wesentliches Merkmal von Innovationen ist, dass es sich um etwas Neues handelt. Und Neues ist immer mit Ungewissheit verbunden. Der Umgang mit dieser Ungewissheit stellt eine Herausforderung dar, die Unterstützung verdient. Innovationsvorhaben in Unternehmen erfordern eine Agilität der Mitarbeiter und der Organisation, die nicht selbstverständlich ist.

Dr. Thomas Biasi hat sich im Vorfeld zur Fachtagung Business-Model-Innovation mit der Frage beschäftigt, wie einzelne Menschen oder Teams durch den Teamspirit Einfluss auf Innovationsprozesse nehmen und sich mit dem Referenten Bernd Buck von INNERINNOVATION darüber unterhalten.

CA: Sehr geehrter Herr Buck, Sie vertreten die These, dass ein gutes Produkt nur entstehen kann, wenn das Team stimmig ist. Was führt Sie zu diesen Erkenntnissen?

Bernd Buck BB: Wenn Personen, Manager und Controller im Team erfolgreich ein neues Geschäft entstehen lassen möchten, dann gehen ihnen verständlicherweise viele Fragen durch den Kopf. Typisch ist die Frage, nach dem richtigen Produkt. Beim Blick in die Biografien berühmter Gründer springt ins Auge, dass da immer ein ganz besonderes Produkt war, mit dem das Unternehmen gestartet ist. Oder genaugenommen zunächst eine Produktidee oder eine große Vision. Das scheint es also zu sein, worum sich alles dreht. Es ist nachvollziehbar, dass Steve Jobs erfolgreich war, denn er hatte ja die richtige Produktidee zur richtigen Zeit. Und ebenso Bill Gates, Pierre Omidyar, Larry Page,  William R. Hewlett, Robert Bosch, Richard Branson und unzählige andere erfolgreiche Gründer. Also auf zur Suche nach der zündenden Idee!? Doch der Schein trügt!

CA: Wollen sie damit sagen, dass das Produkt doch nicht das Wichtigste ist?

BB: Das richtige Produkt kann sicher ein Erfolgsrezept sein, doch vielleicht lohnt es sich zuvor noch einmal nachzudenken und genau hinzusehen und sich dabei auch die Gründungssituation bewusst zu machen. Wie kann man denn wissen, ob die eine oder andere Produktidee, die einem in den Sinn kommt, auch zünden wird? Kann es nicht auch sein, dass es unzählige Produktideen gegeben hat, die ebenso gut waren und sich dennoch nicht durchgesetzt haben? An dieser Stelle noch einmal inne zu halten und sich zu fragen, ob man nicht etwas Entscheidendes übersehen hat, ist durchaus vernünftig.

CA: Können wir das Thema vertiefen?

BB: Saras Sarasvathi hat in ihren Forschungsarbeiten Anfang des Jahrtausends erfolgreiche Entrepreneure untersucht. Dabei hat sie das bisherige produkt- und marktzentrierte Bild der Herangehensweise bei Neugründungen ziemlich auf den Kopf gestellt. Ihr Konzept, dem sie den Namen Effectuation gegeben hat, stellt vielmehr Menschen mit deren Fähigkeiten und Beziehungen in den Mittelpunkt.  „…who comes on board determines the goal of the enterprise. Not vice versa.“

CA: Ein Seminar, das es übrigens auch bei der CA gibt.  Aber zurück zu Ihrem Gedanken. Das bedeutet schließlich, dass am Anfang nicht so sehr die Frage nach dem richtigen Produkt, sondern die Frage nach den richtigen Partnern stehen sollte?

BB: “Für wen, bzw. mit wem möchte ich aktiv sein?” wird zur zentralen Frage. Selbstverständlich kann eine Produktidee der Anlass sein, Menschen kennenzulernen und daraus kann sich ein erfolgreiches Gründerteam entwickeln. Wenn die passenden Menschen zusammengefunden haben, darf die Produktidee jedoch überdacht, verändert und weiterentwickelt werden. Alles dreht sich somit mehr um die Menschen, die sich gemeinsam auf den Weg machen wollen, als um das Produkt. Es ist irreführend, dass später mit der erfolgreichen Gründung eine markante Person und ein bestimmtes Produkt verbunden wird. Die Bedeutung der Menschen, die als Gruppe gut zusammengefunden haben, wird dadurch völlig übersehen.

CA: Das Produkt und der neue Markt waren in Wahrheit nicht der Kern der Gründung, sondern das Ergebnis?

BB: Ja genau! Dazu passt die Aussage von Richard Branson: “We have always had a dream of developing a space tourism business and Paul Allen’s vision combined with Burt Rutan’s technological brilliance had brought the dream a step closer to reality.”

Als 1901/02 Boschs Ingenieur Gottlob Honold den Hochspannungsmagnetzünder entwickelt hatte, wurde der Bau von schnelllaufenden Benzinmotoren möglich. Damit löste Robert Bosch eines der zentralen technischen Probleme der noch jungen Automobiltechnik. Zunächst arbeitete Bill Gates mit seinen Freunden in einer Garage an der Weiterentwicklung von Computern. Er war gerade 19 Jahre alt, als er zusammen mit seinem Schulfreund Paul Allen das Unternehmen “Microsoft Inc.” gründete. Schon mit zwölf Jahren bastelte Steve Jobs gerne mit Elektronik. Doch erst als er Stephen Wozniak kennen lernte, kristallisierte sich heraus, welches erste Produkt sie gemeinsam realisieren könnten. Zusammen gründeten sie 1976 die Computerfirma Apple. Pierre Omidyar baute ebay mit einer Reihe hoch motivierter Mitarbeiter und Mithilfe einer Vielzahl an Investoren auf.  Larry Page und Sergey Brin lernten sich auf der Elite-Uni Stanford kennen. Sie bastelten in einer Garage an einer Internet-Suchmaschine und gründeten auf dieser Basis schließlich Google. Der Computerhersteller HP geht ebenfalls auf zwei Gründer zurück: William R. Hewlett und David Packard legten gemeinsam den Grundstock für das Unternehmen in Packards Garage. Die Firma 3M geht auf 5 Personen zurück, die vom Abbau von Mineralien über die Herstellung von Schleifpapier irgendwann bei der Herstellung von Folien, Klebebändern und Klebstoffen landeten.

Es lassen sich zahllose derartige Geschichten erzählen. Immer gab es Menschen, die zusammen gefunden haben, die zusammen passten und sich gut ergänzten. Es ist sehr wahrscheinlich, dass der Erfolg bei weitem nicht nur an der guten Produktidee lag, sondern zu einem großen Maß an der Stimmigkeit des Teams. Meine eigenen positiven und negativen Erfahrungen haben mich dasselbe gelehrt. Ich beschäftige mich heute erst mit der Entwicklung des richtigen Produktes, wenn ich von der Stimmigkeit des Teams überzeugt bin.

CA: Nun sprechen wir im Rahmen unserer Fachtagung “Business-Model-Innovation” ja Manager und Controller an. Wie sehen Sie das Gespann im Rahmen der Geschäftsmodell-Entwicklung und der Innovationen?

BB: Managen heißt Führen und das wiederum heißt Erfolg ermöglichen. Der erste Fokus des Managers darf dabei darauf liegen, die Menschen zusammenzuführen, die sich zusammen stimmig anfühlen. Nun ist es erforderlich ein Umfeld zu gestalten in dem sich diese Menschen entwickeln können. Hier hat das Controlling eine wichtige Funktion. Controlling heißt als Business Partner das Management zu challengen, zu unterstützen. Besonders erfolgreiche Controller bringen Methodenwissen in die Zusammenarbeit mit dem Management mit ein. Sie wissen, wie man Innovationsmethoden einsetzt, wie sich ein Geschäftsmodell entwickeln lässt. Ich halte das Gespann deshalb für unabdingbar für erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen der Zukunft.

CA: Herr Buck, vielen Dank für das Gespräch! Wir freuen uns auf den Tag mit Ihnen und Ihren Ko-Referenten.

Learnings:

• Sie wollen eine dauerhafte Innovationsfähigkeit sicherstellen? Dann müssen Sie dafür sorgen, dass Ihr Unternehmen seine Innovationskraft als beständige, nicht an Ihre Person gebundene Stärke verinnerlicht.
• Alles dreht sich somit mehr um die Menschen, die sich gemeinsam auf den Weg machen wollen, als um das Produkt.

Tipp:

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