Agile Arbeitsweisen und Ihre Implikationen

Alle Welt spricht von Agilität. Projekte sollen mit Scrum geplant, Mitarbeiter in Design Thinking geschult, Teams selbstorganisiert werden. Woher kommt denn überhaupt der Ruf nach all diesen Methoden? Und was bedeutet das für Mitarbeiter und Führungskräfte konkret?

Warum überhaupt agil werden?

Der Treiber hinter dem Ruf nach Agilität ist die Digitalisierung, die schon seit Jahren die Eintrittshürden für Mitbewerber senkt und die Arbeitsabläufe in Unternehmen verändert. Es entsteht Druck von Innen und Außen, der oft schwer greifbar bleibt. Häufig fällt in diesem Zusammenhang der Begriff VUKA, der eine volatile, ungewisse, komplexe Welt der Ambiguität beschreibt. Diese Welt funktioniert nach anderen Spielregeln und bringt klassische Arbeitsweisen und Management-Methoden an ihre Grenzen.

Hier kommen die Vorgehensweisen der Innovation und Agilität ins Spiel. Ihre Aufgabe ist es, die Unsicherheit von VUKA handhabbar zu machen und zur rechten Zeit sinnvolle Neuerungen hervorzubringen. Sie geben uns Handlungshilfen zur Orientierung. Und oft ersetzen sie ältere Methoden, die zwar sehr effizient sind, aber für ein stabiles Umfeld mit Planungsmöglichkeit entwickelt wurden.

Wie soll Agilität denn funktionieren?

Agilität bezeichnet allgemein die Fähigkeit einer Organisation, sich effektiv an ein sich veränderndes Umfeld anzupassen. Dementsprechend zielen die Methoden darauf ab, eine möglichst flexible, kreative Arbeitsweise zu etablieren. Im Fokus steht meistens das Team als kleinste Organisationseinheit, weil Agilität auf Kollaboration, also effektive Zusammenarbeit, abzielt. Deswegen setzen viele der Arbeitsweisen auf Teamebene an und bauen auch größere Strukturen auf Teameinheiten auf.

Die Arbeit der Teams wird durch die Methoden und deren dahinterliegende Prinzipien gestaltet und gesteuert. Dabei geht es erst einmal um operative Arbeit, auch als Ablauforganisation bezeichnet. Gemeint ist damit sowohl das Tagesgeschäft als auch Innovationsprojekte wie Produkt- und Serviceentwicklung. Wenn sich aber die operative Tätigkeit ändert, hat das immer auch Auswirkung auf die sogenannte Aufbauorganisation, also die Strukturen dahinter. Hier geht es dann um die Verteilung von Autorität und Befugnissen und Entscheidungsfindung. Das bedeutet, dass sich auch die Führungsstrukturen mit verändern müssen, damit Agilität funktionieren kann.

Prinzipien agiler Organisationen

Allen Methoden liegen dieselben Prinzipien, teilweise auch ähnliche Werkzeuge zugrunde. Betrachten wir zwei konkrete Beispiele.

Ein grundlegendes Prinzip agiler Organisationen ist das der Transparenz. Wir stellen allen Mitarbeiter sämtliche notwendigen Informationen zur Verfügung und schaffen Klarheit und Verbindlichkeit, was die Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter angeht. Wir fördern den Austausch von Wissen und Expertise, damit keine Wissensinseln entstehen. Wenn eine Führungskraft ihre Position dadurch untermauern möchte, dass sie exklusiven Zugang zu gewissen Informationen hat – sei es der konkrete Projektstand oder relevante Finanzzahlen des Unternehmens – dann steht das in direktem Konflikt mit dem Prinzip der Transparenz. Für den Projektleiter oder Controller mag es sich gut anfühlen, durch einzigartige Expertise für das Unternehmen unabdingbar zu sein. Für Team und Unternehmen ist das aber kein wünschenswerter Zustand.

Ein zweites Prinzip ist der Empirismus. Damit ist gemeint, dass wir Entscheidungen auf der Basis von messbaren Daten und beobachtbaren Fakten treffen, nicht anhand von Meinungen oder politischem Ansehen. Statt ein für alle Mal über eine Vorgehensweise zu entscheiden, verproben wir Annahmen und tasten uns Schritt für Schritt an eine optimale Lösung. Das bedeutet auch, dass eine Entscheidung revidiert wird, wenn die neu gewonnene Datenlage es nahelegt. In einer Führungskultur, in der „korrekte“ Entscheidungen für den Karrierebau entscheidend sind, funktioniert der Empirismus nicht.

Agilität beginnt bei den Führungskräften

Prinzipien der Agilität haben also direkte Implikationen für die Führungsebene. Dabei sollten wir nicht in Schwarz-Weiß-Denken verfallen: Es geht nicht um die beiden Extreme, also eine komplett selbstorganisierte Struktur einerseits, klassisches „Command&Control“, inklusive Mikromanagement, andererseits. Spannend sind die zahlreichen Grautöne dazwischen, die uns Möglichkeiten der Gestaltung bieten.

Entscheidend ist die Veränderung im Kopf. Gerade im mittleren Management sorgen sich viele Führungskräfte um ihre Existenz in einem agilen Umfeld. Dabei geht es nicht um Abschaffung von Führungskräften und deren wertvoller Expertise, sondern um eine Neugestaltung von Führungsrollen. Fachliche Führungskräfte und Projektleiter wirken dann mehr als Koordinatoren, Coaches und Mentoren, während Kollegen des Controlling wertvolle Zahlen und Daten (und deren Interpretation) als Grundlage für kollaborative Entscheidungen zur Verfügung stellen.

Ist die Führungsebene bereit, sich auf die Veränderung einzulassen, profitieren sowohl Unternehmen als auch einzelne Führungskräfte von den Chancen und Möglichkeiten der agilen Arbeitswelt.