Studie zum Planungsverhalten deutschsprachiger Unternehmen

Spannend wäre es hier zu sehen, ob sich das unterschiedliche Planungsverhalten auch in einer unterschiedlichen Dauer des Planungsprozesses niederschlägt.

Darüber gibt die Studie leider keine Auskunft. Vergleicht man die in der folgenden Abbildung (Abb. 14 der Studie) dargestellte Dauer des Planungsprozesses, dann hat man aber unabhängig davon schon den Eindruck, dass sich die Planung der Unternehmen über die letzten Jahre schon deutlich beschleunigt hat. Immerhin waren in der Studie auch ein erheblicher Teil der Unternehmen konzerngebunden, d.h. als Konzernmutter oder -tochter am Planungsprozess beteiligt. Der damit verbundene zusätzliche Aufwand gegenüber der Planung als Einzelunternehmen (zum Beispiel Leistungsverrechnungen, Transferpreise, Finanzmittelplanung, usw.) dürfte hier bereits einen erheblichen Teil der zeitlichen Differenzen erklären.

Quelle: Professor Dr. Robert Rieg (Hochschule Aalen) “Unternehmensplanung in der Praxis – Ergebnisse einer online-Studie”; Studienserie “Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung”, Bd. 11, 2021, Abb. 14.

Im Rahmen der Formalisierung der Planung fällt aber bereits auf, dass es auch hausgemachte Probleme gibt, welche den Planungsprozess verlängern. Beispielhaft einmal nachfolgend aufgelistet, welcher Anteil der Befragten den folgenden Aussagen nicht zustimmen konnte:

• Mitarbeitern ist der Detaillierungsgrad der zu planenden Inhalte bekannt 22 %
• im Rahmen der Planerstellung durchzuführende Aufgaben sind klar 21 %
• die Rahmenbedingungen sind klar definiert 20 %
• für die einzelnen Aufgaben gibt es klare Zuständigkeiten 18 %

Auch wir empfinden die hier gemachten Aussagen als typisch, wenn wir an unsere Erfahrung aus entsprechenden Consulting-Projekten denken.

Planung ist immer auch eine Zielgröße und damit der Maßstab für Berechnung von Abweichungen.

Nicht überraschend, dass gut 2/3 der Befragten eine ausführliche Abweichungsanalyse im Rahmen der Kosten-/Erlös-Rechnung erstellten. Ein gutes Viertel der Befragten beschränkte sich bei der Abweichungsanalyse auf lediglich zentrale Kenngrößen und nur 11 % der Unternehmen machten in der Regel keine Abweichungsanalyse. Man darf die Unternehmensplanung also mit der persönlichen Reiseplanung vergleichen: „wo es einen Fahrplan gibt, da schaut man auch auf Verspätungen” – wobei es natürlich auch positive Abweichungen geben darf 😊. Den Bedarf oder das Interesse an diesen Analysen erkennt man auch in der Häufigkeit der diesbezüglich stattfindenden Meetings. Die Hälfte der Unternehmen führte sie auf monatlicher Basis durch. Ein Fünftel regelmäßig quartalsweise und noch einmal ein Fünftel anlassbedingt.

Spannend ist auch, welche Methoden und Instrumente genannt werden, mit denen der Plan erarbeitet wird. Fasst man unter den Nennungen die Antworten ‘bedeutend’ und ‘eher bedeutend’ zusammen, dann ergibt sich folgendes Bild:

Quelle: Professor Dr. Robert Rieg (Hochschule Aalen) “Unternehmensplanung in der Praxis – Ergebnisse einer online-Studie”; Studienserie “Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung”, Bd. 11, 2021.

Bei der genauen Betrachtung fällt mehreres auf.

Zum einen handelt es sich um eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Methoden, die bei den befragten Unternehmen zum Einsatz kommen. Das ist grundsätzlich positiv zu sehen, denn nicht alle relevanten Größen (inbes. Nutzen, Image) sind immer direkt monetär messbar. Der Analogieschluss liegt noch vor den mathematischen Methoden. Das deutet stark darauf hin, dass sich entweder sehr viele der befragten Führungskräfte in Planungssituationen befinden, die mittels Analogien planbar sind oder das Instrument falsch angewendet wird. Immerhin sind Analogieschlüsse eine Methode innerhalb des maschinellen Lernens. Gerade diese Methode findet aber als Teilgebiet der Künstlichen Intelligenz in den befragten Unternehmen kaum Anwendung.

Man könnte also auch Fragen: halten sich die Manager in der Mustererkennung einem Algorithmus gegenüber überlegen? Ist ihnen der schmale Grat zwischen einer Heuristik und Bias bekannt? Ein Thema, das nach unserer Erfahrung Teilnehmer, beispielsweise im Fachseminar Investitionscontrolling immer wieder überrascht.

Interessanter Weise findet sich aber auch der Begriff RPA, der zunächst einmal nur für Automatisierung durch eine individuell ‘programmierte’ Software steht. Ob das bedeutet, dass nicht jeder der Studienteilnehmer weiß, wie die Planung genau zustande kommt, wie die Zahlen genau ermittelt bzw. errechnet wurden? Vielleicht sind gar nicht allen Planungsbeteiligten die Methoden und Instrumente bekannt – ihre Stärken und Schwächen.

Das scheint mir durchaus ein Problem zu sein, wenn man nach Zahlen steuert, deren Entstehung unklar ist. Schon die Entscheidungsvorbereitung (Planung als unternehmerische Entscheidung im Sinne der Business Judgement Rule) wäre in diesem Fall nicht mehr ausreichend. Anders ausgedrückt: sie würde nicht den gesetzlichen Anforderungen genügen. Sowohl die Entscheider (GF, Vorstand), die Vorbereiter (Controlling, Risikomanagement), als auch die Kontrollorgane (Beirat, Aufsichtsrat) müssen entsprechend geschult sein. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit sollte man meinen, wenn es um so viel Geld geht.

Aber die Realität sieht oft anders aus. Viel Wissen ist seit Ausbildung/Studium verloren gegangen, manche Gesetzesänderung hat man nicht mitbekommen, … Der Zahn der Zeit nagt am vorhandenen Wissen. Dazu zählt oft auch, das viele Controller nicht mitbekommen haben, welche gesetzlichen Anforderungen an die Planung in den letzten Jahren hinzugekommen sind. Herzliche Einladung zu einem unserer Seminare, die sich intensiv mit Planungsfragen beschäftigen. Beispielsweise in der Stufe 2, wo wir die integrierte Finanzplanung mit Bilanz, GuV und Cash Flow darstellen oder beispielsweise auch Stufe 4 unserem „Planungsworkshop“. Dasselbe gilt natürlich auf für unsere Fachtagung Unternehmensplanung am 19.05.2022, wo wir vor allem aktuelle Trends aufgreifen.

Im Sinne unternehmerischer Trends bereiten wir übrigens auch ein neues Seminar zur Treiberbasierung und Risikosimulation vor. Dort thematisieren wir, was ein Szenario ausmacht (warum best-worst-case nicht genügt), wie man einen Treiberbaum geschickt aufbaut und in einer Spezialsoftware einfach umsetzt, welchen Zusatznutzen darüber hinaus eine Risikosimulation („Monte-Carlo-Simulation“) bietet – natürlich ebenfalls praxisnah in einem verbreiteten Softwaretool umgesetzt. Vielleicht merken Sie sich das Seminar schon einmal vor oder kontaktieren mich, wenn Sie dazu erste Fragen, Ideen oder Wünsche haben: g.kleinhietpass@ca-akademie.de

Autor: Guido Kleinhietpaß, Partner und Trainer der CA controller akademie