Handlungsempfehlungen für eine zukunftsfähige Finanzorganisation

02.12.2020 von CA Redaktion | Accounting & Finance

Digitale Revolution, demografischer Wandel und zunehmende Mobilität von Arbeitnehmern und Ressourcen erzeugen ein dynamisches wirtschaftliches Umfeld. Dieses hat einen erheblichen Einfluss auf alle Bereiche eines Unternehmens und bringt eine gesteigerte Komplexität der Arbeitswelt mit sich. Eine klare Ausrichtung und Organisation von Unternehmen sind wesentliche Faktoren, um diesen Anforderungen optimal zu begegnen. Dazu gehört eine modern ausgerichtete Finanzfunktion.

Mithilfe qualitativer Interviews über die zukünftige Gestaltung der Finanzfunktion entlang von sechs Dimensionen, ist die KPMG dieser Aufgabe nachgegangen.

Das Ergebnis: Damit eine zukunftsfähige, moderne Finanzfunktion ihre Aufgaben effizient und effektiv erfüllen kann, muss eine Reihe von Herausforderungen bewältigt werden.

Definition der Strategie und des eigenen Rollenverständnisses: Um die Geschäftsentwicklung des Unternehmens optimal zu unterstützen, muss die Finanzfunktion die Zusammenarbeit mit dem Kerngeschäft intensivieren.
Umsetzung der Digitalisierung: Um die Effizienz weiter zu steigern und Wettbewerbsvorteile zu generieren, muss sich die Finanzfunktion verstärkt mit digitalen Lösungen auseinandersetzen.
Harmonisierung von Systemen und Prozessen: Um die Potenziale der Digitalisierung erfolgreich nutzen zu können, muss die Finanzfunktion einheitliche Prozess- und IT-Strukturen etablieren.
Zukunftsfähige Entwicklung des Teams: Um den Wandel zu einer proaktiven Finanzfunktion vollziehen zu können, muss die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden.

Die Neuausrichtung der Finanzfunktion geschieht daher nicht über die Veränderung einzelner Stellschrauben. Sie wird erst durch eine ganzheitliche Betrachtung ermöglicht, in die sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells eines Unternehmens eingehen – von der Strategie über die Prozesse, Systeme, Organisation, Mitarbeiter bis hin zur Steuerung der Finanzfunktion selbst.

	Status quo 2018	Finanzvision 2025
Steuerung	Die Steuerung innerhalb der Finanzfunktion erfolgt erfahrungsbasiert und über Zielvereinbarungen. Performance Management durch KPIs ist vorhanden, allerdings fehlen externe Vergleichswerte und der Fokus auf das Wesentliche.	Die Steuerung der Finanzfunktion wird verstärkt auf Vertrauen basieren – klare Kommunikation und Transparenz sind dafür wichtige Voraussetzungen. Im Einklang mit der neuen Rolle des CFO als Business Partner wird Qualität als neue Steuerungsgröße deutlich an Bedeutung gewinnen – Effizienz bleibt eine wichtige Steuerungsgröße.
Strategie	Die Finanzfunktion agiert als professioneller, aber auch als reaktiver Dienstleister. Eine professionelle Finanzfunktion sichert die effiziente und effektive Durchführung der Prozesse und arbeitet stets regelkonform.	Die Finanzfunktion wird sich zu einem betriebswirtschaftlichen Berater entwickeln, welcher standardisierte Finanzprozesse digital gestaltet und koordiniert. Die professionalisierte Finanzfunktion wird nicht nur effizient, sondern auch proaktiv und unternehmensweit vernetzt sein.
Prozesse	Die Etablierung von standardisierten und kontinuierlich gemanagten Prozessen ist in vielen Unternehmen ein derzeit noch nicht erreichter, aber angestrebter Zielzustand. Die heutigen Herausforderungen liegen in der Stärkung von Prozessverantwortlichen und der zielgerichteten Prozessgestaltung.	Prozessdesign wird ein wesentlicher Erfolgsfaktor und Treiber für die Entwicklung der Finanzfunktion sein. Durch die stärkere Ausrichtung des Finanzbereichs auf die Anforderungen von CEO und CFO müssen Prozesse deutlich flexibler und mit umfangreichen Analysemöglichkeiten gestaltet werden.
Systeme	Der Automatisierungsgrad der Finanzfunktion ist unterschiedlich stark ausgeprägt – überwiegend wird noch Potenzial für den weiteren Ausbau gesehen. Die Standardisierung der Datenstrukturen und Verbesserung der Datenqualität ist bei vielen Unternehmen derzeit in der Umsetzung.	Transaktionale Tätigkeiten werden nahezu vollständig automatisiert. Künstliche Intelligenz wird jedoch noch nicht umfassend etabliert sein. Eine harmonisierte Systemlandschaft wird durch einheitliche Datenstrukturen und den Einsatz einer zentralen Datenbasis sicher-gestellt.
Organisation	Der CFO verantwortet neben der Finanzfunktion auch weitere Verwaltungsbereiche. Eine Kombination aus verschiedenen Sourcing-Lösungen ergänzt häufig die Organisationsstruktur der Finanzfunktion.	Die Finanzfunktion wird ihrem gestiegenen Stellenwert entsprechend breiter aufgestellt sein und eine enge Zusammenarbeit mit dem CEO und CIO pflegen. Zentrale Strukturen werden die Basis für prozessuale und technologische Weiterentwicklungen der Organisation bilden.
Mitarbeiter	In der Finanzfunktion arbeiten Mitarbeiter mit einer fundierten kaufmännischen Grundausbildung. Mitarbeiter mit dem Qualifikationsprofil der klassischen Finanzfachkraft sind am Arbeitsmarkt noch in ausreichender Zahl verfügbar.	Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, Proaktivität sowie eine Affinität zur IT werden die Mitarbeiter in der Finanzfunktion auszeichnen. Gewünschte Qualifikationen zu rekrutieren, wird eine Herausforderung darstellen – interne Mitarbeiterentwicklung wird noch stärker in den Fokus rücken.
Handlungsempfehlungen	Vereinheitlichen Sie Ihre Datenstrukturen und machen Sie Datengrundlagen zentral verfügbar, um die Kommunikation Ihrer Systemanwendungen untereinander zu sichern und digitale Lösungen umsetzen zu können.	Treiben Sie die Standardisierung und Harmonisierung Ihrer Finanzprozesse übergreifend voran, um die Prozesse als konzeptionelle Basis für ganzheitliche digitale Lösungen und Systeme nutzen zu können. Fördern Sie das Verständnis Ihrer Mitarbeiter über das Geschäfts-modell Ihres Unternehmens, um die Mitarbeiter im Finanzbereich in ihrer neuen Rolle als proaktiver Business Partner zu befähigen.

Quelle: KPMG, Finance 2025 – Fokus auf den Finanzbereich der Zukunft

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