Controlling- und Finanzabteilungen im Wandel

Der Finanzbereich steht vor großen Veränderungen

Und NEIN, diesmal sind nicht die Banken gemeint, sondern die Finanzbuchhaltung, Treasury etc. und mittendrin das Controlling. Das Thema Digitalisierung war dabei vor einigen Jahren sicherlich ein Weckruf. Die Autoren Prof. Jürgen Weber und Prof. Utz Schäffer stellten vor ein paar Jahren gar die Frage, ob es künftig noch Controller geben werde. Der Abgesang auf eine ganze Berufsgruppe wurde angestimmt und die Frage nach dem Nutzen gestellt, den Controller über das hinaus beitragen könnten, was nicht bereits auch eine gute IT zu leisten im Stande sei.

In der Zwischenzeit hat sich der Tenor der Diskussion mächtig verändert. Wie viele andere Fachkräfte sind Controllerinnen und Controller am Arbeitsmarkt begehrt und schwer zu bekommen. Dies hat sicherlich mit der Arbeitsmarktlage zu tun, geht jedoch über den allgemein zu beobachtenden Mangel weit hinaus. Die Nachfrage nach qualifiziertem Nachwuchs für ein echtes Business-Partnering ist im Controlling und den Finanzbereichen hoch. Dabei geht es nicht nur um die Mehrarbeit, sondern auch um veränderte Anforderungen. Die Auswirkungen von Corona oder dem Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine, haben die Lieferketten durcheinandergewirbelt. Das Chaos von Mengen, Preisen und Terminen wirkt sehr tief in die Datenwelt des Controllings. Selbstredend, dass die Unsicherheit zu einer Vervielfältigung der Szenarien geführt hat. Nun werden Alternativen in Betracht gezogen und finanziell bewertet, die man noch vor drei Jahren als abstrus bezeichnet hätte.

Zu dieser wesentlich verbreiterten Analyse werden nicht nur mehr Details benötigt, sondern bedarf es auch neuer Verknüpfungen der Daten. Hinzu kommt die Erwartung, die sicherlich viele Leser kennen: „es wäre klasse, wenn wir die Berechnungen möglichst schnell bekommen könnten“. Diese Erwartungshaltung hat auch die Bedeutung des Forecastings noch einmal erhöht. Immer mehr kurzfristige Informationen für kurzfristige Entscheidungen – schließlich treten Agilität und Volatilität immer zusammen auf, so wie Vorname und Familienname. Um die gefährdeten Margen zu sichern, bleibt die Bedeutung des Kostenmanagements hoch.

Die Anforderungen steigen

Um den Leidensdruck perfekt zu machen, steigen die Anforderungen an die Finanzabteilung stetig an, wie z.B. Veränderungen bei Transferpreisen oder bei der ESG-/Nachhaltigkeitsberichterstattung, Risiko, Governance & Compliance, um nur die wichtigsten Beispiele zu nennen. Bei so vielen Baustellen braucht der Finanzbereich keine (internen) Kunden mehr. Doch genau diese Kunden kümmern sich um die gleichen Fragen, brauchen neue Reports und wollen beispielsweise die Antwort darauf, wie sich das angedachte digitale Geschäftsmodell oder die neuen digitalen Produktfeatures für das Unternehmen rechnen.

Top-Themen wie Forecasting und Informationssysteme, die interne und externe Berichterstattung sowie die zugrunde liegenden Datenstrukturen und das Datenmanagement liegen im Ranking weit vorne. Es sind also alle gut beschäftigt in den Bereichen Controlling und Finanzen und kaum jemand hat mehr Zeit, die Digitalisierung der Prozesse voranzutreiben. Es gibt schließlich dringlichere Themen. Oder sollte man manche der eiligen Themen vorerst nur mit dem notwendigen Minimum an Ressourcen bearbeiten? Dann könnte man mit den verbleibenden Kräften Prozesse automatisieren lassen, um künftig weniger Zeit für Routinetätigkeiten aufzuwenden und mehr Handlungsspielraum für Projekte zu haben. Das führt zur Frage, welche Projekte die Erfolgstreiber von morgen sein werden. Welche Kompetenzen werden benötigt und wie sollte das Team weiterentwickelt werden? Welche Person bekommt welche Aufgabe und Rolle? Diese beispielhaften und längst nicht vollständigen Fragen gilt es zu beantworten und die Wechselwirkungen zu bedenken.

Bevor man sich als Controlling-Leiter, kaufmännischer Leiter oder CFO in den Detailfragen verliert, hilft es, sich erst einmal eine Übersicht über Umfang, Aufgaben und Möglichkeiten zu verschaffen. Anschließend lässt sich sinnvoll priorisieren. Auch das Wissen, was andere Unternehmen bereits erfolgreich umgesetzt haben, ist eine gute Orientierung für den eigenen Umsetzungsfahrplan / „CFO-Agenda“. Letztlich steht hinter dem Umsetzungsfahrplan ein Bild, wie die Abteilung künftig arbeiten könnte/sollte. Dieses Zielbild der Zusammenarbeit im Finanzbereich („Target Operating Modell“) schärfen wir in unserem Seminar Finance Transformation. An drei Tagen erfahren Sie, wie Sie die Bereiche Controlling und Finanzen auf die neuen Anforderungen ausrichten und was bei der Umsetzung zu beachten ist.

Autor: Guido Kleinhietpaß, Partner und Trainer der CA controller akademie