Digitale Geschäftsmodelle und deren Steuerung

Drei Viertel der Umfrageteilnehmer gibt an, dass ihre Unternehmen bereits digitale Geschäftsmodelle betreiben und entsprechende Produkte und Dienstleistungen Teil des Leistungsangebots sind. Hiermit verbunden sind jedoch auch große Herausforderungen, die insbesondere in den immer dynamischeren Veränderungen der Kunden- und Marktanforderungen gesehen werden. Das Angebot digitaler Geschäftsmodelle wird dabei zunehmend durch eine unternehmensweite Digitalstrategie flankiert.

Zusammengefasst die wichtigsten Erkenntnisse im Überblick.

Herausforderungen: Als wichtigste Herausforderung beim Aufbau digitaler Geschäftsmodelle nennen die Befragten mit klarem Abstand die Berücksichtigung dynamischer Kunden- und Marktanforderungen (insgesamt 50% der Nennungen). Danach folgt mit knapp 20% der Antworten das Aufbrechen historisch gewachsener Strukturen in den Unternehmen; auch die Etablierung agiler Prozesse und Organisationsformen wird als wichtiger Aspekt angesehen.

Auswirkungen auf die Funktionen: Den Umfrageteilnehmern ist bewusst, dass sich beim Ausbau digitaler Geschäftsmodelle viele Funktionen im Unternehmen mit massiven Änderungen konfrontiert sehen. In besonderem Maße wird das IT, Marketing & Vertrieb sowie das Produktmanagement betreffen, doch 50% der Umfrageteilnehmer geben an, dass sich auch die Controlling-Funktion durch die digitalen Geschäftsmodelle stark oder disruptiv verändern wird. Während der Fokus der Planung bei klassischen Produkten eher auf finanziellen Aspekten liegt, nimmt die Bedeutung operativer Indikatoren für die Planung digitaler Geschäftsmodelle zu.

Wandel der Controlling-Prozesse: Um eine effektive Steuerung in der digitalen Welt sicherzustellen, bedarf es einer Veränderung der bisherigen Controlling-Prozesse. Insbesondere die im Gegensatz zu klassischen Produkten verkürzten Planungshorizonte und die erhöhte Umfelddynamik erfordern einen Wandel hin zu flexibleren und kurzfristigeren Planungsprozessen sowie zu dynamischeren, event-basierten Forecast-Anlässen.

Kostenplanung und Kostentransparenz verändern sich: In diesem Kontext bewegen sich die Unternehmen auch weg von einer sehr hohen und damit instabilen Granularität der Kostenplanung, hin zu der Vorgabe eines Zielkostenrahmens, dessen Einhaltung dann dem jeweiligen Produktteam bzw. Manager obliegt. Ein auffälliges Resultat der Umfrage ist, dass knapp 70% der Befragten nur geringe bis sehr geringe Kostentransparenz zu den neuen, digital geprägten Produkten und Lösungen haben. Ein Umstand, der sich durch ganz neue Kostenträger-, Verrechnungs- und Ergebnisstrukturen sowie Herausforderungen bei der Allokation von Plattformkosten erklären lässt.

Instrumente für das Controlling digitaler Geschäftsmodelle: Als wesentliche Instrumente nennen die Befragten an erster Stelle die Business Case Rechnung, gefolgt vom Zielkostenmanagement/ Design-to-Cost sowie der Produktergebnisrechnung und der Lebenszyklusrechnung. Insgesamt spiegelt sich hier eine detailliertere Business Case Perspektive wider, verbunden mit der Prämisse, dass man bereit ist, in frühen Lebenszyklusphasen bzw. -perioden Verluste zu akzeptieren, wenn das Produkt über die Gesamtlebensdauer einen Ergebnisbeitrag erwirtschaftet. Ganz wesentlich für die Steuerungsfähigkeit ist in diesem Kontext die Aufwertung operativer Kennzahlen, die in ihrer Kunden-, Markt- und Projektorientierung eine indirekte Profitabilitätssteuerung unterstützen. Dies können Kennzahlen wie Marktanteil und Kundenloyalität sein, aber auch Fortschrittskennzahlen für (Produkt-) Projekte, mit denen z.B. ein effektiver Go-to-Market Ansatz unterstützt wird.

Bedeutendste IT-Technologien für das Controlling: Cloud Computing, In Memory Computing und Robotics sind Schlüsseltechnologien für die Controlling-Transformation. Sie tragen entscheidend zur Modernisierung und Flexibilisierung von Finanzarchitekturen bei und sind bei der Big-Data-Verarbeitung und der Automatisierung zur nachhaltigen Effizienzsteigerung unverzichtbar.